Aucorin toimitusjohtaja, Janne Jääskeläinen, ei tiennyt mihin keskittyä. Laskutusasteen optimointi vaikutti alan standardilta asiantuntijaorganisaatioissa, joten ehkä se olisi tärkein mittari mitä seurata. Puhelimet soivat jatkuvasti, mailista tursusi tehtäviä ja johtaminen oli jatkuvaa reagointia.
Asiat alkoivat muuttumaan, kun Janne sai käsiinsä Sari Torkkolan kirjan: Lean asiantuntijatyön johtamisessa. Virtaustehokkuus kuulosti juuri siltä mihin pitäisi keksittyä enemmän. Visuaalinen johtaminen? Että työvirran voisi tehdä näkyväksi ja tätä kautta hallittavaksi? Loistavaa! Eikun testaamaan. Mutta mistä aloittaa?
1. askel
Ensimmäinen askel oli ottaa Lean haltuun johtajana. Saada hyvä perusymmärrys siitä miten tämä edes toimii. Sen jälkeen piti saada selville mistä työ oikeasti tule ja mikä nykyinen reaalitoimitusaika on.
Näitä alettiin tutkimaan tieteellisesti käyttäen tukkimiehen kirjanpitoa. Yksi olennainen seikka Lean-käytänteiden omaksumisessa on se, että tehkää aluksi nopea testi. Se on monesti ruma ja vaillinainen, mutta yleensä jo siitä saadaan hyvää dataa siitä, että teemmekö oikeita asioita, oikealla tavalla.
Muutos työnvirtauksessa
Alustavat luvut eivät olleet mairittelevia. Proaktiivisen työn osuus oli vain 27 %, joten suurin osa ajasta meni reagointiin ja tulipaloihin. Saatiin myös selville, että 10 % ajasta työ keskeytyy erinäisistä syistä.
Toimitusajalle saatiin myös laskettua perustaso. Arvovirta 1:ssä se oli 13 henkilötyöpäivää. Onko se hyvä vai huono? Se on lähtötaso, josta lähteä parantamaan.
Kahdessa vuodessa muutos on ollut merkittävä. Osaoptimoiduista ratkaisuista on siirrytty koko arvovirran seuraamiseen. Työnhallinta on parantunut ja toimitusaika on tippunut radikaalisti, kun virhekysyntä on tiedostettu ja minimoitu. Tärkein muutos on kuitenkin ollut työntekijöille itselleen. Toimistolla on nyt hiljaista ja kiireen tuntu on vähentynyt. Työtehtäviä on kerrallaan työn alla yksi kappale, jolloin syvätyö mahdollistuu ja on mahdollista tehdä asia kerralla oikein.
Muutos työnvirtauksessa
Kun organisaatio kasvoi, niin se mikä toimi ennen alkoi tulla tiensä päähän. Asiakkaat ottivat edelleen suoraan yhteyttä lempikoodariinsa ja jos sattui huutamaan tarpeeksi lujaa, niin sai prioriteetin tarpeelleen. Työ keskeytyi jatkuvasti ja työtaakka kasvoi, kun eri tehtäviä piti manageroida, eikä voinut keskittyä niiden loppuun saattamiseen. Kiire, sählääminen ja tehtävien pallottelu muuttui arjeksi.
Ennen Leanin käyttöönottoa oli tärkeää näyttää olevan kiireinen. Kiireinen = tehokas = arvokas. Jääskeläisen opit virtaustehokkuudesta sotivat tätä vastaan. Tärkeämpää oli saada asioita loppuun, kuin aloittaa uusia. Piti tehdä muutos.
Perustettiin Help desk, jonka kautta kaikki tehtävät laitettiin FiFo-jonoon (First in, First out). Näin saatiin rakennettua selkeä suojamuuri, joka takasi työrauhan asiantuntijoille ja työjono, josta pystyi ottamaan yhden tehtävän kerrallaan työn alle. Aloita yksi, lopeta yksi. Tämä mahdollisti myös palvelulupausten tehokkaamman pitämisen. Pystyttiin arvioimaan työjonon perusteella milloin tehtävä saataisiin valmiiksi. Ei mitään rakettitiedettä, mutta tehokasta.
Tämä mahdollisti myös työn visualisoinnin. Saatiin rakennettua näkymä työvirtaan, joka oli kaikille selkeä.
Generalistit vs. spesialistit
Tehtävät otettiin koko tiimin asiaksi. Aiemmin yksi spesialisti hoiti tiettyä asiakkuutta, joka teki palvelun varmuudesta epäluotettavaa. Jos tämä yksi sankari olikin sairas, lomalla, ylikuormitettu tai muuten kyvytön vastaamaan asiakkaan tarpeeseen, niin muilla ei ollut tarpeeksi tietoa puuttua asiaan. Oli liian vaikeaa hypätä liikkuvaan junaan.
Nykyisin monet asiakkuudet ovat isomman tiimin hallussa. Osa aloitetaan koko organisaatiolla. Näin voidaan varmistaa koko ketjun toiminta. Jokainen tietää mitä edellisessä ja seuraavassa vaiheessa prosessia tapahtuu ja voi näin varmistaa, ettei virheellisiä tehtäviä pääse eteenpäin. Jokainen voi myös helpommin paikata tiimiläistä, jos hän ei kykene tekemään omaa tonttiaan.
Ansaintalogiikat muuttuivat
Jääskeläisen mielestä jos toiminta perustuu tuntilaskutukseen ja laskutusasteen optimointiin ei voi olla Lean. Eihän sillä ole väliä asiakkalle menikö siinä hommassa 5 vai 500 tuntia. Tärkeämpää on että ongelma ratkeaa ja arvoa syntyy. Tästä päästään projekti- ja arvoperusteiseen hinnoittelumalleihin.
Tuntilaskutus vaikuttaa yksinkertaisemmalta ja suoraviivaisemmalta, mutta se perustuu monesti erittäin harhaiseen oletukseen siitä, että asiantuntija oikeasti muistaisi ja kirjaisi (monesti 15 minuutin tarkkuudella), että mitä oli tehnyt asiakkaalle. Projekti- ja arvoperusteiset hinnoittelumallit sallivat myös paljon pidemmälle viedyn palvelutuotteistuksen, kuin pelkkä tuntihinnoittelu.
Nyt
Jääskeläisen arvio on, että lean-implementoinnit ovat ehkä 60 %:sti valmiina. Tämäkin voi olla optimistinen arvio. Hän ymmärtää, että Lean on matka, joka vaatii sinnikkyyttä.
Jannen 4 vinkkiä Lean-johtajalle
1) Kouluta itsesi johtajana. Hoida oma ymmärrys kuntoon, ennen kuin palkkaat ulkopuolisia apuja.
2) Mittaa työkuorma ja kysyntä. Tee pohjakartoitus huolella, että ymmärrät mistä ponnistat.
3) Et voi johtaa sellaista prosessia, jossa työ ei ole näkyvää. Se on liian reaktiivista ja näkymä on pistemäinen.
4) Älä muuta kaikkia arvovirtoja kerralla. Yksitellen hyvä tulee.
Tutustu Janne Jääskeläiseen:
jannejaaskelainen.fi
aucor.fi