Tämä blogi on otettu kirjasta: “Lean käytäntöön – opas tieto- ja palvelutyön kehittämiseen”.
——————————————————————————————————————-
Arvoketju kuvaa ne valssin askeleet, joita organisaationne joutuu ottamaan luodakseen asiakasarvoa. Kuinka tarkasti nämä askeleet ovat selvillä kaikille, jotka siihen osallistuu? Onko teidän organisaatiossa kaikille selkeät koreografiat vai näyttääkö se enemmän siltä, että jokainen improvisoi hetkestä toiseen? Kuinka paljon tulee harha-askelia, joita joudutaan korjailemaan? Hyvä arvoketjukartoitus voi selkiyttää kaikille prosessin osapuolille heidän vastuita, vapauksia ja rooliaan osana suurempaa kokonaisuutta.
Huono systeemi murskaa hyvän tekijän joka kerta. Kun virheitä ja epäonnistumisia tapahtuu, niin harvoin kyseessä tekijän pahansuopuus tai epäpätevyys. Yritykset palkkaavat koulutettuja ja kokeneita asiantuntijoita pääsääntöisesti, mutta siltikin jatkuvasti tulee tulipaloja, virheitä tapahtuu ja kaaos pääsee valloilleen. Virhe on yleensä rakenteellinen ja sitä tukevat prosessit ovat puutteellisia. Keskeisiä arvoketjuja ei ole yhdessä visualisoitu, virtausta ei seurata ja täten resursointi laahaa perässä.
Olen monissa asiakasprojekteissa huomannut täysin ylikuormitettuja asiantuntijota, jotka taistelevat päivästä toiseen aivan epärealistisen työkuorman kanssa. Kroonistuva ylitaakka aiheuttaa loppuunpalamista ja vaikeuttaa myös muun organisaation toimintaa. Asiakasarvon syntyminen hidastuu, jolloin otetaan käyttöön “ohituskaistat”, eli tilaukset joita joudutetaan normaalin jonon ohi. Tämä ei luonnollisesti ratkaise ongelmaa vaan pahentaa sitä.
Visualisoikaa kokonaisuus, niin että kaikilla on yhteinen näkemys koko ketjusta
Kun lähdette luomaan oikeasti toimivaa arvoketjua, niin aloittakaa luonnollisesti arvon määrittelystä. Kun kaikille osapuolille on 100 % selvää mitä tässä yritetään saada aikaan, niin tehtävien priorisointi paranee kuin itsestään. Seuraavaksi kokonaisuus pitää tehdä näkyväksi. Kirjalliset ohjeistukset jättävät paljon asioita tulkinnanvaraiseksi, joten se itsessään jo synnyttää sekasortoa ja virheitä. Visualisoikaa aluksi nykytila ja lähtekää vasta sen jälkeen muuttamaan asioita.
Pienin mahdollinen sarja toimintoja, joilla saadaan asiakkaalle luotua toivottu lisäarvo
Kun ketju on visualisoitu, niin sen jälkeen sitä voi alkaa muokkaamaan. Mikä olisi pienin sarja toimintoja, joilla saisitte edelleen arvoa tuotettua asiakkaalle? Tarvitseeko nykyistä ketjua vain vähän viilata sieltä täältä vai lähteä rakentamaan se aivan uusiksi? Monissa vanhemmissa organisaatioissa on paljon historiallista painolastia, jonka takia asioita tehdään vaikeasti, koska “näin on ennenkin tehty”. Kun havaitsette näitä “turhia askeleita”, niin kysykää aluksi minkä takia näin on ennen toimittu? Yleensä niillä on ollut joku tärkeä syy, joka ei välttämättä ole ilmeinen asiaan vihkiytymättömälle. Kysy vanhemmilta työntekijöiltä syitä jos mahdollista. Jos ette siltikään keksi prosessin vaiheelle syytä, niin se on syytä eliminoida.
Tarkoitus on muotoilla palvelu niin, että tehtävä saadaan suoritetuksi joka kerta yhtä hyvin
Ajattele McDonaldsia. Shanghaista Inariin he ovat pystyneet muotoilemaan palvelunsa niin hyvin, että et juuri osaa erottaa niitä toisistaan. He ovat onnistuneet tässä sekä operationaalisella tasolla (burgerien paisto), kuin myös strategisella tasolla (franchising yrittäjyys).
Standardointi, tuotteistaminen ja yksinkertaistaminen ovat vaikeita tehtäviä ja kestää yleensä monta iteraatiota, ennen kuin riittävän hyvään ja toimivaan kokonaisuudeen päästään. Täydellisyyttä ei voi saavuttaa, mutta sitä voi tavoitella.
Tässä apuun yleensä tulee arvovirtakartoitus. Yhtenäinen, visuaalinen malli, joka kuvaa arvon muodostumista teidän organisaatiossa. Kuljetaan koko ketju läpi, mitataan eri tehtävien läpimenoajat, tutkitaan pullonkauloja ja kartoitetaan prosessin toimivuus. Ei ole ollenkaan ennenkuulumatonta pienentää läpimenoaikoja 50 % ensimmäisen vuoden aikana tai operationaalisia kuluja 15-30 %.
Kaikki työ ei lisää arvoa!!!
Virhekysyntä on endeemistä tietotyössä. Jotkut kutsuvat tätä asian viimeistelyksi, eli ei olla tehty kerralla oikein. Toiset ovat lähteneet tekemään projektia liian pienillä pohjatiedoilla, jolloin päästään useammassa vaiheessa korjailemaan eri tehtäviä, eli ei olla tehty oikeita asioita. Toisinaan asiakaslupaus on ollut hämärä, jolloin saatetaan tehdä asioita väärään aikaan (liian myöhässä). Jos järjestelmä ei ole selkeä, niin voidaan jopa palvella vääriä ihmisiä tai tehdään väärä määrä.
Muista: haluamme tehdä oikeita asioita, oikean määrän, oikea-aikaisesti, oikeille asiakkaille ja vielä ensimmäisellä kerralla oikein.
Tavoite
Ensimmäisenä pitää luoda kartta nykytilasta. Pitää päättää se, että minkä osa-alueen haluamme kartoittaa. Liian isoista kokonaisuuksista tulee liian sekavia, joten kartan pitää olla oikeassa mittakaavassa ja tarpeeksi pieni, että se auttaa tässä meidän bisnessuunnistuksessa. Arvoketjukartoituksessa ensimmäinen versio on yleensä puutteellinen ja ei välttämättä kuvaa todellisuutta, joten kyseessä on dynaaminen ja muuttuva työkalu, jota työstetään kohti mahdollisimman tarkkaa ja hyödyllistä kuvausta tarkasteltavasta kohteesta.
Tavoitteena on luoda tarkka ja yhteisesti hyväksytty kuvaus toiminnan nykytilasta kaikkine virheineen ja rupineen. Älkää tässä vaiheessa siloitelko todellisuutta, vaan hyväksykää puutteet, jotta ne voidaan korjata tulevaisuudessa.
Toinen askel on luoda kartta ihannetilasta, joka kuvaa teidän “täydellistä” arvontuotantoa. Miltä se näyttää? Mitä askelia on poistettu, mitä lisätty tai siirretty? Miten tiedonkulku hoituisi täydellisessä maailmassa, jossa jokainen järjestelmä keskustelee toiselle tai on vain yksi pääkäyttöjärjestelmä exceleiden, mailien, erppien, crm:ien ja muiden sijasta? Miltä aikajana näyttää? Prosessointiajat (PT) ja läpimenoajat (LT)? Montako prosenttia nykyisin menee läpi virheettä ensimmäisellä kerralla (% C&A) ja miten me pääsisimme tuossa 100 % virheettömyyteen?
Kun molemman kuvaukset on tehty on aika tunnistaa keskeisimmät ongelmat. Ongelma on kuilu nykytilan ja ihannetilan välissä. Näiden kahden kartan avulla luodaan toimintasuunnitelma, joka aloittaa kyseisen arvoketjun muokkaamisen kohti ihannetilaa. Tämä herättääkin tärkeän kysymyksen: “kuinka meillä parannetaan arvoketjuja tai ratkaistaan ongelmia?”. Onko siihen aikaa? Onko taitoja tai edes lupaa? Kuka tekee ja milloin? Se, että meillä on kartoitus valmis, ei vielä tarkoita mitään muuta kuin että aikaa on käytetty luokkahuoneessa, mutta käytännössä ei ole vielä mitään tapahtunut. Kuinka nämä uudet löydökset ja suunnitelmat muutetaan teidän organisaatiossa todellisuudeksi? Tähän ei ole yhtä hopealuoti-vastausta, vaan jokaisen organisaation pitää kehittää prosessit, joissa systemaattisesti ongelmia ratkotaan ja arvoketjuja kehitetään paremmiksi.
Yksi keskeinen huomioon otettava asia on luoda yhteinen näkemys nyky- ja ihannetilasta. Jos mielipiteet nykytilasta heittelevät huomattavasti, niin suosittelen tutkimaan asiaa Genban avulla ja mittaamalla nykytilaa, jos mahdollista. Mielipiteet ihannetilasta myös voivat vaihdella, sillä nyt tulemme strategian osa-alueelle. Ihannetila kuvaa strategista tahtotilaa, joten se pitää sitoa yrityksen pitkän aikavälin tavoitteisiin. Jos nämä tavoitteet ovat epäselvät, niin ihannetilan luominen voi olla hankalaa.
Arvovirta ja prosessi eivät ole synonyymejä, vaikka niissä on paljon samoja elementtejä. Arvovirta kuvaa laajempaa kokonaisuutta, jossa yritys muuntaa asiakkaan tarpeen arvoksi, ratkaisemalla ongelman tai tyydyttämällä perustarpeen.
Arvoketju voi koostua lukuisista prosesseista, jotka kuvaavat selkeitä, toistettavissa olevia askeleita, joita seuraamalla työntekijä voi toimia mahdollisimman tehokkaasti ja laadukkaasti. Pitää huomauttaa tässä vaiheessa, että prosessi ei saa koskaan syrjäyttää ajattelua, koska silloin mennään metsään todella nopeasti. Prosessin pitää auttaa työntekijää luomalla standardoituja tapoja toimia, jolloin työntekijän aivokapasiteettia ei käytetä turhien asioiden muistamiseen, vaan hän on vapaa keskittymään siihen kokonaisuuteen, jota on tekemässä.
—————————————————————————————————————
Tämä tekniikka on auttanut jo lukuisia yrityksiä luomaan tehokkaamman organisaation, minimoimaan läpimenoajan ja parantamaan osastojen välistä yhteistyötä (Referenssit). Tällä tavalla voit luoda kehittämisen tiekartan tuleviksi vuosiksi, jolloin kehittäminen ei ole enää mitään utuista käsien heiluttelua, vaan erittäin konkreettista toimintaa, joka parantaa työnteon edellytyksiä.
Ota yhteyttä: tuomas@connection.fi tai 045 169 6310, niin katsotaan, miten voisimme luoda myös teille tiekartan kohti tuottavampaa huomista!