On kaksi syytä miksi yritykset kaatuvat. 1) Yritykset tekevät ainoastaan lisää samaa tai 2) yritykset tekevät ainoastaan uusia asioita. Ensimmäistä toimintaa kutsutaan hyödyntämiseksi (exploitation. Hyväksikäyttökin voisi olla vaihtoehtoinen suomennos, mutta koska Suomen kielessä ei ole pahaksikäyttöä, niin siinä sanassa on mielestäni väärät vivahteet). Hyödyntäminen tarkoittaa sitä, että parannetaan tuottavuutta, hiotaan palveluita ja tuotteita paremmiksi, tehdään samaa mitä aikaisemminkin, mutta vähän paremmin, nopeammin ja tehokkaammin. Tämä on Lean oppien mukaista Kaizen toimintaa, jossa pikkuhiljaa tehdään parannuksia. Bisneskirjallisuudessa puhutaan myös vähittäisestä innovoinnista (incremental innovation). Hyödyntämisestä saadaan nopeita voittoja ja pidetään firman kassavirta elossa… ainakin lyhyellä tähtäimellä.
Molemmat ovat tärkeitä, mutta vielä tärkeämpää on tasapaino näiden välillä. Liian paljon toista ja boom!
Toinen aktiviteetti mitä yritykset tekevät on tutkiminen (exploration). Silloin luodaan jotain uutta. Katse on kaukaisuudessa ja suurissa visioissa. Tämä on sitä kuuluisaa Innovointia isolla I:llä. Strategiat ja juhlapuheet ovat tätä pullollaan. Pitkällä tähtäimellä tämä on kriittistä toimintaa yrityksen selviytymiselle, mutta monesti aikajänteen pituudesta johtuen monet hankkeet ja projektit vesittyvät, koska puolessa välissä vedetään matto alta. Suurinta osaa tutkimuksesta ei saada hyödyntämiseen asti, jolloin tutkimus lähinnä syö resursseja luomatta mitään arvokasta. Lyhyellä tähtäimellä tutkimus on aika turhaa toimintaa.
Molemmat ovat tärkeitä, mutta vielä tärkeämpää on tasapaino näiden välillä. Liian paljon toista ja boom! Joko et luo tarpeeksi kassavirtaa ja häviät tai sitten et luo mitään uutta ja häviät. Hyödyntämisen puolella Kodak on varmaaan tunnetuin esimerkki. Kodak-hetki jäi nopeasti historiaan, kun digitaaliset kamerat tulivat markkinoille. Tutkimuksen puolella kääntäisin katseeni startup-maailmaan, jossa suurimmalla osalla aloittelevista firmoista loppuu kiitorata kesken ennen kuin ne pääsevät lentoon. Halutaan luoda täydellistä palvelua tai tuotetta nollamyynneillä, jolloin usko toimintaan hiipuu ja yritykset kokevat hiljaisen kuoleman. Esimerkki onnistuneesta tasapainosta on mielestäni 3M, joka on tunnettu esimerkiksi post-it lapuistaan. Heillä jokaisen yksikön tuloista 30 % pitää tulla tuotteista, jotka ovat luotu viimeisten neljän vuoden aikana. Lisää 3M:n toiminnasta voi lukea vaikka täältä: hbr.org/the-innovation-mindset-in-acti-3M
Nämä kaksi kriittistä aktiviteettia ovatkin meidän koulutusten lähtökohtina. Lean Business Design keskittyy tutkimukseen. Koulutuksessa käydään läpi sitä, mitkä ongelmat ovat ratkaisemisen arvoisia ja kuinka noita oletuksia voidaan testata mahdollisiman nopeasti ja halvalla. Eli haluamme saada tutkimuksen aikajännettä lyhemmäksi, jotta yhä useampia innovaatiota saadaan hyödynnetyksi.
http://www.eventium.fi/koulutus/lean-business-design-1-pv-4/
Lean Office koulutukset taas keskittyvät lyhyeen aikajänteeseen. Päivittäiseen tehokkuuteen. Siihen mikä on se arvo, jota luotte päivittäin. Siihen mikä on se minimi setti toimintoja, joilla tuohon arvoon voidaan päästä. Siihen mikä luo arvoa ja mikä on turhaa.
http://www.eventium.fi/koulutus/lean-office-1-pv-2/
Tasapainon löytäminen on jokaisen yrityksen oma strateginen linjaus. Sitä meidän koulutukset eivät vielä tarjoa. Tällä hetkellä keskitymme molempien aktiviteettien parantamiseen erillään toisista. Seuraava haaste, johon voisimme lähteäkin pureutumaan voisikin olla keinot, jotka helpottaisivat aktiviteettien tasapainottamista yrityksen arjessa.