Jos kalenterisi on aivan täynnä, oletko silloin tehokas? Entä jos MRI-aivoskannerissa on koko ajan potilas, onko se tehokkuutta? Entä jos linja-auto ajaa aina vain täydellä kapasiteetilla, olemmeko silloin saavuttaneet tehokkuuden ytimen? Kyllä. Resurssitehokkuuden ytimen.
Kalenteriesimerkki menee vielä monilta läpi heittämällä. Totta kai käytän aikani tehokkaasti, jos jokainen tunti on jyvitetty tärkeille tehtäville. MRI-aivoskanneri taas alkaa jo herättää epäilyksiä. Kyllä, saamme paljon kuvia aivoista, mutta teemmekö potilaiden paranemisen kannalta keskeisiä asioita? Saatamme ottaa lukuisia turhia kuvia vain siksi, että kallista konetta pitää käyttää, koska se on nyt hankittu ja satumme mittaamaan sen käyttöastetta. Mutta linja-autoesimerkki on jo pöyristyttävä! Olen kokenut tämän oikeassa elämässä Filippiineillä: linja-auto kulki vain silloin, kun auto oli täynnä. Ja kun tarkoitan täynnä, niin tarkoitan aasialaisesta näkökulmasta täynnä, ei suomalaisesta. Parinkymmenen kilometrin matkan taittamiseen kului muutama tunti.
Resurssitehokas ajattelu on meillä verissä. Mutta kolikon kääntöpuolelta löydämme toisen tehokkuuden lajin, virtaustehokkuuden. Virtaustehokkuus keskittyy asiakkaan saamaan arvoon ja sen nopeaan toimittamiseen. Siihen, että sairaalan kaikki osa-alueet toimivat yhdessä potilaan paranemisen auttamiseksi, tai siihen, että bussimatkustaja pääsee perille järkevässä ajassa.
Tehokkaat saarekkeet ovat yleisin havaitsemani organisaation toimintatapa. Olemme osa-optimoineet oman toimintamme, mutta kokonaisuus jää puutteelliseksi, ja asiakas on ensimmäinen, joka huomaa sen!
Ylös ja oikealle
Kumpikin tehokkuuden laji on tärkeä. On organisaation strateginen päätös selvittää nykytilansa ja päättää painotuksesta eri tehokkuuslajien välillä. Resurssitehokkuutta voi mitata tutkimalla eri resurssien käyttöastetta ja virtaustehokkuutta voi mitata tutkimalla eri virtausyksiköiden läpimenoaikoja.
Yksikään organisaatio ei voi olla yhtäaikaa 100-prosenttisesti resurssitehokas ja 100-prosenttisesti virtaustehokas. Vaihtelu estää täydellisyyden. Vaihtelu kuvaa elämän epävarmuutta. Jos haluaisit olla 100-prosenttisen tehokas, niin sinun tulisi tietää täydellisesti, mitä organisaatiolta vaaditaan, kuinka paljon ja milloin. Eli sinun olisi kyettävä ennustamaan asiakkaiden tulevat tarpeet täydellisesti, sekä kyetä tasapainottamaan omat resurssisi täydellisesti niin, että tiedät jokaisen sairausloman ja rengasrikon etukäteen ja olet varautunut niihin. Tämä ei tietenkään ole mahdollista.
Luonnollisen vaihtelun lisäksi kuvaajassa on ns. ”kaaosväli”, joka kuvaa organisaation sisäistä vaihtelua. Eri toimintatavat, työkalujen vaihtelu, heikot prosessit, virheet, henkilöstön epäpätevyys ja lukuisat muut seikat lisäävät vaihtelua organisaatioissa. Luonnollisen vaihtelun viiva luo tehokkuudelle potentiaalisen maksimin ja kaaosväli luo sille käytännön maksimin. Minimoimalla sisäinen vaihtelu voidaan minimoida myös kaaosväli. Tämä tapahtuu luomalla tehokkaita prosesseja, yhtenäisiä käytänteitä ja tiukasti tuotteistettu tarjonta.
Mihin sinä sijoittaisit teidän organisaationne tuossa nelikentässä? Millä perusteella tai mittarilla päädyit tulokseen? Missä teidän pitäisi olla, jotta pysytte kilpailussa mukana pitkällä aikavälillä?
Kumpaan teidän pitäisi keskittyä enemmän nyt: resurssi- vai virtaustehokkuuteen?